APRENDIENDO DE TOYOTA: EXPERIMENTACIÓN PERMANENTE
Es la voz del chofer del taxi, “si tiene dinero cómprese un Toyota”, las sabias palabras de aquel que conoce el esfuerzo de conducir por las calles de Lima, y desplazarse con seguridad por los barrios de Pamplona y el Agustino.
No se habla más de los vehículos americanos, ahora se ven por todos lados, carros coreanos, y chinos, sin embargo todos coinciden que el mejor es Toyota. Por ello nos preguntamos, ¿Cómo hacen ese vehículo para ser tan bueno?, y ¿si son tan buenos porqué no los imitan?. Algunas respuestas se pueden hallar en el texto, “Aprendiendo a liderar en Toyota” (Spear S., HBR, may, 2004).
La primera respuesta contundente que hace el autor, sobre porqué tanto lo estudian a Toyota e imitan, pero no han alcanzado su desempeño, es que, “la mayoría de los imitadores se han enfocado en las herramientas y tácticas de Toyota, en lugar de fijarse en los principios operacionales”. Cierto que hay una diferencia de 14 años, con el artículo, sin embargo hay mucho por aprender.
El autor advierte, “descifrar el ADN de Toyota no significa que sea posible replicarlo”. Parece que la respuesta de la no imitación está aquí, no es fácil replicarlo. A pesar de eso veamos lo importante, los principios:
P1) No hay sustituto para la observación directa. Esto difiere de lo usual en las empresas que utilizan observación indirecta, basada en informes, entrevistas, encuestas, relatos o estadísticas; no es que estas sean inútiles. sino que la directa es esencial.
P2) Los cambios propuestos deben ser siempre estructurados como experimentos. Aquí el proceso de solución de problemas se inicia planteando suposiciones (hipótesis) verificables, luego se contrastan con la realidad, así las brechas, se analizan, se investigan. Resulta una “estandarización” o mejora práctica temporal, hasta que surja un nuevo problema. En el TPS (Toyota Production System) se busca entender tanto el problema como la solución.
P3) Trabajadores y ejecutivos deben experimentar con la mayor frecuencia posible. En Toyota, el epicentro, es hacer un gran número de experimentos rápidos y sencillos, en lugar de pocos largos y complejos. Es impresionante la cifra, que se pueden realizar hasta un cambio cada 22 minutos. Esa práctica de experimentos de simples a complejos, provoca en el trabajador una mayor habilidad de observación y solución de problemas.
P4) Los ejecutivos deben orientar, no solucionar. Cuanto más alto nivel el ejecutivo, es menos probable que resuelva los problemas por sí mismos. Los ejecutivos de Toyota actúan como facilitadores, o coach, proveen los recursos, producen excelentes líderes de grupo, no actúan como especialistas técnicos, empoderan al trabajador (delegan). En Toyota, cualquier sistema operacional puede ser mejorado, todo depende de la observación y experimentación.
Para finalizar, el TPS, es un sistema que debe ser vivido para ser cabalmente entendido. No puede implantarse en poco tiempo, porque es toda una cultura (trabajadores, ejecutivos), sin embargo, cualquier empresa, que trate de implementar estos principios, obtendrá enormes dividendos. Entonces comencemos ahora. Nunca es tarde!!
La Pluma del Viento
Huarangal, mayo de 2018
Comentarios