INTENTOS DE CALIDAD Y MUCHOS FRACASOS: DIRECTIVOS

En mi institución, desde hace 30 años, escucho la palabra calidad, más en algunos departamentos, donde se han dedicado cientos de horas hombre para implantarlo,  empero “no pasa nada”.  Para buscar alguna explicación,  compartamos el artículo del “gurú” en calidad, J.M. JURAN (Harvard, DEUSTO, 1994). 

La crisis de la calidad, que se observó en Norteamérica, quedó demostrado por el incremento de la participación en el mercado por los productos japoneses, ellos siempre tenían precios menores, lo que produjo la caída de la balanza comercial. 

Pero la crisis se incrementó, porque en el mundo crecía la competitividad internacional. La sociedad demandaba productos sin fallas, tal que no afecten su vida ni provoquen desastres: “vida tras los diques de la calidad”. 

Pero, la experiencia demostró, que la mayoría de las organizaciones que han intentado aplicar los programas de calidad  han fracasado, aquí algunas razones:

1) Semillas del fracaso: los ejecutivos no sabían qué hacer, se quedaron en la inspección que lo convirtieron en departamento de calidad. Se profundizó el desconocimiento de gestionar la calidad, ni encontraron expertos para aconsejarlos, toda medida era una lotería.

2) Preocupación por la importaciones.  Las empresas que iniciaron la batalla, pusieron sus fuerzas en combatir las importaciones.  Los ejecutivos se quejaban de que Japón les cerraba el mercado, sin embargo en realidad no producían vehículos con timón a la derecha. Es decir se olvidaron de los objetivos del movimiento por la calidad. 

3) La calidad no ha sido una prioridad fundamental.  La calidad no figuraba como prioridad en los objetivos de las empresas, ni la satisfacción del cliente se convirtió en la principal referencia.  Ni se conocían indicadores de estos objetivos (satisfacción del cliente). Ni se brindaron los recursos necesarios. Los procesos de mejora no alcanzaron a los procesos operacionales. 

4) Falta de medición. Los ejecutivos desconocían los indicadores de calidad (satisfacción del cliente, calidad competitiva). No se daban cuenta de sus problemas de calidad hasta que “el daño estaba hecho”. No efectuaban auditorías internas, ni sabían los puntos fuertes o débiles, no había información para tomar adecuadas decisiones.

5) Actitud pasiva.  No utilizan el reconocimiento al mérito del trabajador que hace cosas extraordinarias. No se forman a los mandos medios en gestión de la calidad. (planificación, control y mejora) esta falta de formación les provocó una enorme desventaja.  Estas empresas eran reacias a la asociación con los proveedores, los siguieron considerando como adversarios. No excluyeron a los proveedores que no practicaban la calidad.

6) Liderazgo mal orientado. Lo más decisivo del fracaso de los 80 fue la falta de liderazgo del responsable de calidad. Todo quedaba en mensajes vagos “ la calidad tiene prioridad” o “ hazlo bien a la primera”. El responsable rápidamente perdía credibilidad.

7) Desequilibrio entre la central y las filiales.  Las filiales veían como invasión a su autonomía. No aprobaban los objetivos de calidad de las filiales, y tampoco revisaban al rendimiento de las filiares en la función de objetivos de calidad.

8)  Donde están en este momento (1994).  Hay empresas que han sido exitosas en calidad (eso prueba que es posible), entonces sigamos ese modelo. Esto disminuirá la ignorancia de jecutivos. La mayoría de los ejecutivos aplicaron remedios sin saber de qué enfermedad se trataba.

Por ello para finalizar, reconocemos que los directivos que triunfan siguen el siguiente esquema de gestión: 1) establecen la visión y las políticas 2) entrenan a su personal, 3) establecen objetivos por alcanzar, 4) planifican la manera de alcanzarlos, 5) dotan de recursos necesarios, y 6) gestionan y miden la calidad, con el mismo rigor que si se trataría de la rentabilidad.

Entonces, si las cosas están expuestas, y continúa el fracaso, los directivos son los principales  responsables.

La Pluma del Viento

Huarangal, mayo de 2018